Wo bleibt das Management?

Dr. Christian Stoffers

Dr. Christian Stoffers, Leiter des Zentralreferates Kommunikation und Marketing, Marien Gesellschaft Siegen gGmbH

Ein Beitrag von Dr. Christian Stoffers, Leiter des Zentralreferates Kommunikation und Marketing, Marien Gesellschaft Siegen gGmbH.

Warum werden aus der COVID-19-Pandemie einige Krankenhäuser gestärkt hervorgehen? Eine berechtigte Frage in einer Zeit, in der große wirtschaftliche Sorgen dominieren und in der das lineare Wirtschaften vom „Dashboard“ vieler Kliniken zu verschwinden droht. Sicher ist ein Wachstumspfad post coronam attraktiv, doch fehlt schlichtweg der Glaube an dessen Machbarkeit.

Eine pessimistische Perspektive droht die Beurteilung der aktuellen Lage zu vernebeln und verleitet zu Handlungen, die das Ausmaß der Krise weiter verschärfen, anstatt jene betrieblichen Kräfte zu wecken, die für einen fitmachenden Turnaround nötig sind. Überstürzte Sparprogramme auf Kosten der zukünftigen Entwicklung und Innovation sind das Symptom einer Panik, die deplatziert ist.

Einerseits bietet die Zeit nach dem Lockdown einzelnen Akteuren die Chance für Wachstum: Durch konsequente Absicherung des Behandlungsspektrums und die Erschließung neuer Felder des Engagements, die dazu beitragen die Wachstumsdelle im angestammten „Habitat“ zumindest teilweise zu kompensieren, kann Wachstum generiert werden. Andererseits bietet die aktuelle Krise die Gelegenheit, solide Grundlagen für künftiges Wachstum zu legen: Das vorhandene Behandlungsprogramm erfährt einen qualitativen Entwicklungsprozess und es erfährt eine Anpassung an veränderte Bedingungen; „High Performers“ vergangener Tage können schnell zu überdurchschnittlicher Leistung zurückzukehren.

Ein erfolgreicher Turnaround erfordert freilich die Anpassung an die neuen Verhältnisse – das Einschlagen eines Wachstumspfad nach der Corona-Krise erfordert eine noch stärkere Fokussierung auf sich extern bietende Chancen und das Nutzen der internen Stärken. Essentiell ist hierbei die medizinische Expertise, und erfolgreiche Krankenhäuser werden sich durch diese vom Wettbewerb differenzieren. Das Marketing, in Kliniken oft auf die kommunikativen Fähigkeiten reduziert, hilft dabei diese Differenzierung erfahrbar zu gestalten.

Bei der Suche nach einem erfolgreichen Differenzierungsansatz kann die Aufstellung eines neuen Geschäftsmodells sinnvoll sein: Aktivitäten und die dabei genutzten Ressourcen werden aufgeführt,  durch die eine Chance ergriffen werden kann. Erkennt das Krankenhaus dann, dass es alleine diese nicht nutzen kann, muss ein Kooperation mit anderen erwogen werden. Es kann dann auch der Schulterschluss mit dem einst so attackierten Rivalen sein. Alles gehört dabei auf den Prüfstand. Wesentlich ist, dass die vielfältigen Aktivitäten stimmig zu einander sein und mit den Ressourcen des Krankenhauses korrespondieren müssen. Hieraus entsteht ökonomische Kraft, die den Wandel unterstützt, und eine neue Quelle des Vorsprungs gegenüber Wettbewerber bildet.

Auch wenn das Krankenhaus-Management noch dabei ist, die Folgen der COVID-19-Pamdemie abzuschätzen, müssen die Handelnden erkennen, dass Auf- und Abschwung als normale Entwicklung zu begreifen sind und in der Krise die Weichen für künftiges Wachstum gestellt werden. Die Vorteile von morgen basieren auf qualitativer Weiterentwicklung, auf Kreativität und Innovation in allen Bereichen, viel weniger auf Kostensenkungsmaßnahmen. Dies in den nächsten Monaten umzusetzen ist die wahre Prüfung des Krankenhaus-Managements. Für alle gilt: Jede ökonomische Entwicklung baut auf dem Prozess der schöpferischen Zerstörung auf – vor COVID-19 und auch danach.

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Der Autor moderiert am Freitag, den 19. Juni von 9:00 bis 10:30 Uhr die Session „Ohne Wissen keine Qualität: Information sichert hervorragende Medizin“ im Rahmen des Managementkongresses beim Hauptstadtkongress Medizin und Gesundheit in Berlin.

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